第65冊 できる上司は会話が9割 林健太郎著
あなたは部下とどんな会話がしたいですか？
こんにちは。 📚500冊読破を目指す9696です。
著者が言いたいことを推測
「困った部下」が戦力に変わる、コーチングのスゴ技。
とある。できる上司とは、コーチングのうまい上司のこと
をいうのだろう。そして、それは会話が9割を占める。
捉え方を変えた会話術（コーチング）で部下を戦力に変える
ことができる指南書になっていると推測。
・上司の２つの役割
①チームをまとめて成果を上げること
②育成
本書で扱うのは②育成をメイン。
部下を育てるには、個別化された会話が必要。
「会話」は共に成長し発展していくための取り組み。
現代の部下は昇級のような❝ニンジン❞では動かない。
→部下のモチベーションがどこにあるのか掘り出し
共通の目標として掲げて進むことが必要なのだ。
・部下が育たないに効く
【すぐに諦める部下】をつくっているのは上司の私。
なぜ？
→なぜなら、上司が部下に代わって解決策を考えてしまう。
部下は自分の頭で考えて行動することを放棄してしまう。
そんな部下からは、私は『ちょろい上司』である。
※部下をラクにさせてはいけない。
承認は、褒めてするのではなく、見ているよ・受けとって
いるよの合図を相手に言葉で伝えるのが◎
例：言葉や存在の承認
成果の承認
プロセスの承認
見解の承認
ポイントは、手短に！！
・１ON１での過ち
問題を解決しようと思うあまり、部下の話す機会を
奪ってしまう。無駄な時間に時間になってしまう。
どうすればいい？
→判断を先送りして、傾聴する。
両者がしゃべらない沈黙の時間があっても我慢。
※人は、もっと自分の話を聞いてもらいたいという
欲求がある。
・緊急度合いによって、部下の自主性を奪っても
指示命令をするという判断もアリ。
・感情のコントロールは上司の必須スキル。
EQ（心の知能指数）の４つの領域
⑴自分の感情を認識する。
⑵自分の感情をコントロールする。
⑶他者の気持ちを認識する。
⑷人間関係を適切に管理する。
これらをベースに感情を上手に使っていく。
・『教えて下さい』に隠された真意
部下の隠された真実を引き出す対話スキル
ⅰ復唱する
ⅱ真意を引き出す
ⅲテーマを設定する
ⅳ合意形成をする
注：ただ聞いてもらいたいだけのこともある。
・覚えの悪い部下にはパーソナルトレーナースタイルで
中長期的に戦力として考えているなら、価値あり。
覚えないのは、やる気スイッチが入っていない。
しかし、部下のやる気スイッチを入れるのは上司の仕事。
現代は価値観が多様化しているため、
自分でスイッチ入れないことを選択する部下が増えた。
ましてや、威圧的な言動はパワハラとして訴えられる。
どうしたらいいのか？
→丁寧にかかわることで、信頼が生まれる。
そうすることで鼻先のニンジンを探る。
・明確な指示を出したつもりになっていないか？
部下にとっては、漏れのある指示になっている。
一方、部下が覚えていないこともある。
人は、話全体の約２５％しか覚えていない。
したがって、もう一度丁寧に説明する方が賢明。
防止するためには、確認と合意のひと手間を入れる。
・上司が陥りやすいのが、質問攻め
質問には２種類ある
①クローズドエスチョン…２択のような質問。
②オープンクエスチョン…答えの幅のある質問。
例：『どう思う？』『どうしたい？』『どう感じた？』
※何のために質問をするのか？
部下からの意見を真剣に引き出したいのなら、
自分のためではなく、相手のためという視点が不可欠。
そして、相手に対する好奇心と承認を忘れない。
・一人で空回りしている。部下がついてこない。
一度立ち止まって、自分の感情を観察する。
内観・俯瞰する。
・上司という役割になりきれていない
関係性に合わせて、かぶる防止を変えていく。
以下の役割の防止がある事を明確に意識する。
『指示・命令を出す人』『評価する人』『相談相手』など。
今、私はこういう帽子をかぶった立場で話をしていますと
伝える技術が必要（実況中継のテクニック）。
☆短い時間でも、部下に自分の役割を丁寧に言葉で伝える
ことで（時間と労力の投資）、部下との関係性は向上。
・着任最初の挨拶は誰も覚えていない
気合をいれるなら、部下が聞きたい話を考える。
①印象が残るように演出する
②覚ええておいてもらいたいことだけ
印象マネジメントは言語と非言語で組立て。
・新しい人材と既存の人材が不仲な場合
例：企業文化の違いで両者が対立
→すぐに手を打たなければならない。
⊡時間が解決してくれるから…✖
⊡当人同士で解決してくれよ…✖
介入する際に意識すること
①正否を判断しない
判断したとて関係修復には役立たない
②両者の不仲を解消することを目指さない
求められているのは、業務上の成果。
成果を出すためにやりくりできればいい。
「共に働ける能力」を上げることを優先。
そのための旗振り役が求められる。
※リーダーが選択すべき能力は「メディエーター」
つまり「仲介者」「調停者」。
・まったく業務経験のない部署の管理職になる。
チーム内での立ち位置を伝える。
部下たちは、まず上司の品定めをしている。
初日の挨拶は、立ち位置を伝える絶好のチャンス。
⊡ここで何をするつもりなのか
自らすすんでフィードバックを取りに行く。
・部下が同じ意識で働いてくれない
「なぜ」を伝えているか
なぜを伝えることが、人の心をうごかす。
そのため、なぜを上司が知らないといけない。
なぜするのかを共有する。
・経営陣の方針が変わった。部下に納得させるには
部下たちの感情を想像して策を打つ
部下の感情をプラスにするストーリーがつくれるか。
シナリオの能力がリーダーには求められる。
・売上上げろ、残業減らせ。すべては不可能な指令。
自分のメンタルと相談して、病むレベルなら
一度、立ち止まる。
強いストレスを与えて病ませたとしても、会社は
なんら責任をとってくれないだろう。
その仕事は、体を壊してまでしなければならないのか。
あなたは、なぜその会社で働いていますか？
以上より、著者は「伝える」という事は、伝えたい
思いを言葉にすること。
それができる上司が優秀と評価されるということ
なんだと感じました。
伝える技術は学ぶことができるが、
伝えたいという思いは、学べない。
